章（一）

中國醫療市場看著很大，但需要具體問題具體分析，對于那些可以做成標品的產品來說是很大，比如說各種標準化的檢查設備如CT、磁共振、DR、超聲、監護、各種大規模使用的醫療耗材等等，再有就是各種標準化的服務如普檢等。而基于NGS的特檢總體市場雖然不算小，但卻被分割得十分零碎，各醫檢所在市場上的格局處于犬牙交錯，零亂不堪的狀態，連群雄割據都算不上，應該算是軍閥亂戰，所以分到每一個醫檢所頭上的份額并不算大。雖然整個NGS醫療器械創新網行業還在持續增長，但這些增長的機會肯定不是留給每一個玩家的。

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我之前提了一個問題，是關于醫檢所如何發展壯大的。我要說這真的挺難的，因為通常情況下能想到的路都有很大的挑戰，今天我先來聊一部分。

注：本文所說的醫檢所仍然指那些小規模的基于下一代基因測序技術（NGS）來向醫院提供醫療器械創新網的醫學檢驗所，不包含普檢和其它類型的特檢。

收并購

是的，如果資本力量雄厚，確實可以通過收并購市場上的主要玩家，迅速整合成一個全國性的巨頭，然后降價，把其它小玩家趕出市場。現在很多創業公司背后的資本都有交叉，真不排除到了某個時間節點在資本力量的撮合下某些公司進行整合。

但這個方法首先是資本要足夠雄厚才行；其次必須預先做好籌劃然后快速實施，不然短時間內留下的市場真空很容易被別的醫檢所搶占；最后，整合很重要，如果整合能力不足以駕馭，最終可能會被自重壓垮，從先驅變成先烈。

說到收并購，現在的檢驗巨頭們如金域、迪安、達安等擁有更多的機會。首先它們資本雄厚，其次它們長期經營相關市場，市場嗅覺和技術嗅覺都很敏感，這些錯過了NIPT機會的巨頭們應該不會想再錯過下一次機會了。所以要靠個別醫檢所的資金實力去和這些巨頭硬碰硬基本上是走不通的（本身就由醫藥巨頭開設的除外），人家不僅資金充足，就算是再次融資的能力也比一般的醫檢所要強得多。所以反倒是巨頭們有更多的機會收并購小的醫檢所，但他們一定不會著急出手，因為現在價格還不夠實惠，他們一定會一邊自己發展慢慢熬，一邊伺機觀察有些玩家撐不下去了再出手或者甚至直接熬死對手（取決于哪種選擇更合算）。另外如果市場上真出現了某些有潛力的技術，他們也一定會搶先收購，留給小公司的機會太小了。

走高風險道路

我估計燃石想明白了只提供醫院外送的樣本醫療器械創新網是沒有大前途的，所以把很多資源投到了早篩的研發上，以及把檢測產品進行標準化并進行推廣。標準化的產品就像行業規則，燃石的目標可不僅是成為選手，還想成為裁判。雖然早篩帶著賭博性質，風險很高，然而這個世界上有哪個選擇是沒有風險的呢。早篩這條路一旦成功，它必然就是一個新的巨頭，現在的檢驗巨頭無力吃下。當然，至于前景如何，我們只能拭目以待了。

然而這條路也是需要非同一般的資金實力的，看公開披露的融資額就可知他們的資金實力要甩大部分玩家幾條街，不過好在早篩技術存在較大不確定性，所以小玩家也不是完全沒機會。

當然，高風險的選擇也不只是早篩一條路，還有類似思路迪他們的藥物研發等，至于能不能出優秀的成果，我們也只有拭目以待了，這些玩家的選擇都是值得尊重的，起碼有清晰的目標，比那些機會主義者的機會更大。

特許市場

有一些特許經營的市場如說司法鑒定、刑事偵查等，由于各種原因這種特許經營的市場不會放給很多公司做，大部分時候都是獨家或少數幾家經營，如果有條件拿到這樣的機會也可以，但這種公司長期吃慣了政策福利，基本沒有希望做強做大，但因為有政策保護，所以暫時是安全的，這種類型的企業最大的成本在于維護其排他性的地位而付出的資源，在這類公司里，人才并不是其最重要的資產，所以研發能力創新能力都不會特別出眾，市場拓展能力也不會很優秀，其生命周期主要看政策和特殊資源的維護情況。

小眾市場

絕大部分的市場份額遲早要被大巨頭們占領（和/或由極少數玩家變成巨頭后占有），但一些小市場還是允許部分玩家存在的，比如說接一些微小型的科研項目，開展一些培訓，為客戶定制化開發一些小工具之類的。

拿做微小型的科研項目來說，做大很難，由于單個項目金額不大，利潤不夠豐厚，所以優秀的人才很難留下或者是優秀人才隊伍規模非常有限，就有限的幾個核心人才我估計以后得像律師事務所那樣做成合伙人制才能留住。

此外，這幾年針對醫院端和部分新手的各種培訓活動也漸漸多了起來，但因受人數限制所以總體上培訓本身這個市場并不大，所以指望培訓發展壯大是不太可能的，當然了很多機構搞培訓的主要目的并非靠它掙錢。所以就拿培訓本身來說，最后留下的也肯定是少數幾個專業、服務態度好以及售后服務非常貼心的，一般來說生信培訓如果沒有特別的崗位要求或者良好基礎，很難靠一次培訓就能獨立完成真實工作需要的，肯定還要持續學習，這中間少不了經常向培訓講師咨詢各種問題，所以對于培訓來說，售后服務是很重要的，這對培訓者來說是個好事，是機會，應該牢牢把握住，用心經營不僅可以贏得口碑，還能贏得更多其它的機會，但總體上這個市場都不算大。

如果拿為醫院提供各種分析和管理系統來說，也很難成長為巨頭，一方面當然是這些系統還無法很好地解決數據分析的最后一公里的問題（這主要是這個行業還處在快速變化以及很多機制有待闡明的階段，倒不是工具本身的問題），特別是對于遺傳疾病檢測分析來說，大部分時候都需要用一堆工具的組合來完成任務，僅僅依靠某一個工具或系統還無法做到這一點。這些分析工具和數據管理軟件在未來可能會和醫院里現有的PACS、RIS、病理系統之類的有相似之處，但也正因為國內的PACS、RIS之類也基本沒有太大的巨頭，所以我預測這些軟件和系統也不可能成長為通用性的平臺。對了，這中間有一些做得優秀的可能會被測序平臺購買整合。

小而美可以嗎？?

說了這么多發展壯大的挑戰，那么小而美是否可以呢？我個人持保守態度。理論上當然可能，但是概率太低了，低到和成長為大平臺的機會差不多是一個難度級別。

除了我剛才說到的一些小眾市場外，還有一些超小規模的提供一些特殊需求的機構，但是并不美，除了老板本人掙得多一點外，員工人數本來不多掙得也少，人才基本留不住，有一些這種機構是高校老師開設的，用著廉價的研究生博士生維持運營，寫到這里我想到了馬克思。

當然還有一些不是高校老師開設的，一般以提供科研服務為主，但大型的科研項目基本拿不到，一般都被大機構如諾禾華大之類的拿走了，所以只能利用熟人私交關系拿點小項目，死不了，但活得也并不美。即便是有時候能拿一些政府主導的科研項目，但也得搶破頭皮動用各種手段準備各種資質才有可能拿下，成本并不低，況且這種項目數量不多，一個醫檢所不可能指望它們去發展壯大。

所以對于大部分醫檢所來說，要么發展壯大或者被收購，要么死亡，不存在小而美的中間狀態，這個時代對小而美不友好，超發的貨幣、無孔不入的資本、強大的信息技術、高效的物流手段等等都決定了最終必然巨頭化甚至是寡頭化。除非提供的是特別小眾的服務，巨頭們看不上，即便如此小歸小，然而并不美。

商業模式創新是否可行？

據我了解有一部分醫檢所開始整合保險，但總體上，這只是一個嘗試，雖然個人認為有價值，但如果自身樣本量不大，保險機構也沒有太大動力與之合作，雖然這種模式能節省保險推銷成本，但險種還是需要研發，研發所需的數據支持也需要一定量的樣本積累。由于潛在人群小，所以也只有那些小規模的保險機構或下級代理機構愿意參與，這一定程度上限制了發展前景和速度。

另外，商業模式的創新護城河低，如果只是一層窗戶紙的事兒那頂多就有點先發優勢，除非能迅速在全國鋪開，否則等同行發現之后會及時跟上，最終還會回歸到醫檢所自身實力的競爭上來。

我個人不排斥模式創新，甚至是鼓勵的，特別是針對確定痛點的有價值的模式創新，即便大家最后都采用相同的模式，那起碼也還是解決了真實問題。所以如果在商業模式上尋求創新，那就用全局視角去找找現在整個流程中還有哪些問題可以改進并確定一個切入點。至于說商業模式的創新能否助其成長為巨頭，我個人的意見是解決實際問題的商業模式創新會有幫助。

出路在哪里？

人是活的，出路當然有，我相信現在角逐的醫檢所玩家們最終肯定還是有一些能發展壯大的，今天先談幾點我認為對發展壯大有利的做法。

1.研發是內核

我之前不止一次表達過初創公司必須立足做研發的觀點，對于小公司/醫檢所來說，做市場的其中一個核心目的是為了獲得反饋并進一步引領研發，但如果只是一味地拼市場似乎并不是特別好的出路，大家技術雷同，產品雷同，都是低水平同質化競爭，難有出路。所以深挖洞，力爭在某個或某些技術點上做出一些成績來，然后通過技術成果的商業化或轉讓有可能會獲得不錯的機會。由于研發存在較大的不確定性以及周期較長，所以需要公司舍得投入，沒有格局或者實力不濟的公司是堅持不下去的。所以趁市場還比較混亂的時候先搶占一部分客戶，爭取能夠自我造血，然后持續投入研發是值得嘗試的。

2.醫院共建

和醫院共建可以提升自己的身價和生命力，最差也可以死得晚一點，好的話可以賣個好身價，最理想的當然是如果自己爭氣再加上好運氣的話能在風暴來臨之前在技術研發上有所突破，從而能打一場翻身仗，但前提也必須是要持續投入研發，和醫藥聯合起來做研發突破也是值得考慮的。

3.關注政策動向

由于監管尚未正式落地，所以NGS醫檢所未來的政策不確定性風險仍然較大，就看未來政府對第三方醫檢所發展規模的政策態度，如果明文支持，限制醫院自建，那么未來第三方NGS醫檢所還有較大的空間，但小公司的機會也渺茫。如果在醫保控費的大背景下允許醫院自建以增加營收，那么必然擠占第三方醫檢所的生存空間，雖然從宏觀上看這個可能性不算高，但現在確實有些醫院都在自建，甚至有的醫院禁止樣本外送。所以要關注政策動態，及時調整戰略中心，不管怎么樣，都需要積極報證獲得合法資質以備好入場券。

此外還要關注醫保動向，短期來看，目前NGS檢測最熱的兩個領域腫瘤伴隨診斷和遺傳疾病輔助診斷能夠被醫保報銷的概率不高，只要醫保沒有介入，那么醫院是否自建檢測中心就不受管制。如果未來進入醫保有了控費需求之后可能會對第三方醫檢所有利。

4.做基礎設施研發

說到研發，可以利用國產替代這個持續而廣泛存在的勢頭做一些底層的研發，比如說試劑開發之類的，這種東西一旦成功更容易成為大平臺，可從LDT模式轉變成IVD模式。當然了，這個需要立足于自身優勢，不是想做就能做的。另外說說二代測序儀，我個人認為小公司不要去碰二代測序儀，研發投入巨大不說，做出來推廣也是巨大的挑戰，如果無法在成本上比現有技術低一個數量級，那么這個市場已經不需要更多的二代測序儀品牌了，看看華大現在推廣自家測序儀的難度就知道了。如果要做市場中已被廣泛使用的產品，我個人的態度是那就想想怎么去大幅降低成本。

還可以找一些相對較為小眾但可以做成標品的方向做技術突破，一旦成功收獲也將比較可觀，甚至可能比大部分做同質化競爭的醫檢所要好。

總之，可以結合自身優勢做一些差異化的技術和產品研發，不要只押寶高度同質化的檢測項目。

5.縮短交付周期

由于各種原因，目前的檢測周期還是較長，特別是遺傳疾病的檢測，有的醫檢所目前檢測周期仍然需要1個多月，腫瘤伴隨診斷檢測周期要短一些，但差不多也要一周左右，如果能通過各種流程的優化組合大大縮短檢測周期，我個人覺得會是非常有競爭力的。如果能通過技術創新大幅縮短交付周期那就有了很好的發展壯大本錢了。

6.代理商管理與品牌建設

這一點我也反復強調過多次了，由于目前大部分醫檢所的技術和產品都差不多，所以對于醫檢所來說一定要經營好自己的品牌，要把品牌傳遞到醫生端去，不能一直讓代理商站在臺前。要不然最后連被收購的資格都沒有，巨頭們完全可以買一個技術產品不錯但市場占有率低的公司，然后再整合占有率高的代理商。如果可以選擇，最好不要把所有市場都交給同一個代理商，就算要交，也一定要像我說的那樣把公司品牌傳遞到客戶端去，比如說提供一些培訓啦，科研服務啦，組織一些學術會議等等之類的，把為客戶提供優質貼心的服務作為一個信條來推行，做到讓醫生因代理商而選擇你，但卻因你而留下，從而占據主動。

目前醫檢所的主戰場都在醫院，小公司議價能力弱，大部分利潤被渠道（包括醫生和代理）拿走，這是無法避免的事兒。但一定不要忘了醫檢所自己才是應該走到臺前去唱主角的人，這樣才有希望發展壯大。經營好品牌，不但可以提高身價，增強生命力，而即便某一天被買了，剩下的還可以繼續為醫院提供一些其他的服務，畢竟口碑還在不是嗎。

總結

你可能會問現在的巨頭不也是從小企業成長而來的嗎，是沒錯，但那是得益于技術成熟以及國家鼓勵第三方醫檢所的發展。所以NGS這一領域里如果要想單獨成長為巨頭，也必須是技術足夠成熟了可以做到標準化自動化了，在這一天到來之前，各醫檢所只能是在個別技術點上尋求一些競爭優勢，但大機會一定是在邊緣的高風險地帶或交叉領域。

章（二）

我在上一篇文章中說到一個醫檢所發展壯大和很多因素有關，今天繼續聊聊還有哪些因素有助于一個醫檢所成長為巨頭。

引進并深度參與外國先進技術的研發

不得不承認，我們國家整體上目前在原創性開拓性的創新上還有待提升，但我們也有自身的優勢。首先，我們比較擅長搞各種應用開發和創新；其次，我們有著更大的應用市場，在技術原理沒有突破性進展的情況下，擁有大量的數據會有更多的優勢。所以引入國外的先進技術和設備一定不要只是滿足于直接使用或者僅僅當個代理商，要有更長遠的眼光，如果僅僅滿足于代理，可以去查查歷史，有哪一家公司是只靠做代理就能變成巨頭和基業長青的（非政策壟斷領域）。所以一定要利用中國應用市場的優勢反哺并參與到上游研發中去。就拿現在很火的nanopore來說，我們引入這個技術和設備，一定不要只是滿足于依靠它來給自己拉點生意，nanopore本身也在尋求大規模的市場應用，所以我覺得是可以有掌握更多主動權的空間的。要用做完整生態的格局去推動技術的應用并能根據應用情況深度分析并參與到它的后續改進中去，同時能夠向業界輸出生態所需的各種應用開發及創新成果，能開源的就盡量開源，類似于變成一個基于nanopore的面向全球的公開應用市場，這樣才能讓整個盤子變大，你也變成了行業領導者。此外也盡量避免和NGS目前已經能很好滿足的市場里拼得頭破血流了，聚焦nanopore本身的優勢，深度參與，快速迭代。總之，要把自己變成它依賴的伙伴，這樣才能分到更大利益，地位也才更加穩固。如果僅僅只是個代理商和宣傳機器，等到它自己發展成熟了，一定會尋求更大的市場空間，那么你的重要性就會下降，就可能會失去話語權，隨之而來的自然是失去利益。當然，我只是站在自己的視角分析，關于這一點，希望組的朋友們應該更有發言權，我說的不對的還請多多指教，我絲毫沒有任何別的意思。

我只是用nanopore來舉例，因為它的名氣比較大，并不代表國外的先進技術只有nanopore，至于有些什么機會以及用什么形式深度參與到國外先進技術的研發中去，我就不敢妄言了。

單點思維至整合思維的轉變

咱們雖然號稱精準醫療，但說起來有點諷刺意味，主要體現在腫瘤伴隨診斷上。我們知道不同的取樣部位以及不同的取樣方式可能會導致檢測結果有差別，有時候檢測到突變不代表就一定有功能表達，進一步地，在不同的癌腫發展時期突變可能又有出入。我好奇目前有多少個醫檢所長期跟蹤過自己服務過的患者，這些患者根據檢測結果服藥后的生存曲線怎么樣。

提供臨床檢測的原始價值驅動點是什么？即所謂的第一性原則是什么？歸根結底還是為臨床服務，為患者服務。而臨床活動是一系列動態活動的組合及持續，自然少不了動態監測與反饋，所以在目前的技術框架下需要提供全周期的動態檢測，與臨床緊密結合起來才能實現真正意義上的精準醫療。但現狀是很多醫檢所交付一份報告之后就完事，至于效果如何既沒有能力也沒有意愿去跟進，至于基因突變是否再次發生了變化也無力得知，基因水平上的突變是否需要和其它類型的醫學檢查結合起來綜合考慮也不去思量，如果競爭對手沒有這么做那么我也就無需提供。總之離真正意義上的精準還有距離，我們太局限于一個技術點本身，而對一項新技術只是解決現實問題中的某一環這一點上思考的還太少，這多少會讓我覺得我們在打著精準的旗號干的卻是粗放的事兒。

由于提供動態跟隨檢測以及結合其他臨床數據的綜合處理的成本太高，成本甚至包括了患者教育，所以如果能夠在成本降低和檢測的便捷性上投入研發才會具有可行性，如果因提供全周期檢測和綜合考慮臨床其他信息就大幅提高患者的支付成本，這注定是行不通的，所以必然驅使公司持續創新。基于這個視角我個人是建議同時結合研發創新和模式創新的雙輪驅動模式，二者相互配合促進。這個綜合模式無疑可以提升生存能力以及發展壯大的概率，即便是被收購，身價也不低；在未來真說不準擅長不同技術方向的醫檢所進行聯姻（或資本撮合），即便如此自己也可能會因此成為整合后的集大成者和主導者。

最后要提醒一點，醫生們越來越專業（患者也是），特別是那些高水平的醫生都是很專業的，如果做為提供專業醫療器械創新網的第三方醫檢所交付的結果和信息不夠專業，在與醫生進行交流的時候沒能顯示出應有的專業學識和態度，沒有對臨床有一定程度上的認知，是無法贏得醫生們的真正信任的。總之那些只知道靠低價搶市場但卻沒什么技術和研發實力、罔顧患者利益、只會吹牛而沒有專業素養的醫檢所最終必將被淘汰。

轉移戰場

說實話，NGS市場特別是腫瘤和遺傳疾病檢測已經是紅海一片了，所以不管如何努力，注定了最終必然會有相當一部分醫檢所要離場，與其在這個市場里拼得頭破血流，還不如及早看看別的機會，比如說我了解到的臨床中的病原體檢測，雖然小眾，但檢測本身算是剛需，且目前入場的玩家還不多。其中用于膿毒癥治療的病原體檢測分析對時效性要求很高，對樣本的保存運輸要求也不低，所以一旦拿下了一個就近的市場區域，在競爭對手沒有顛覆性技術出現的情況下自身的地位會更加穩固。

關于轉移戰場的潛在價值，我還想多說兩句。目前大部分醫檢所的NGS檢測業務，主要是遺傳疾病和腫瘤伴隨診斷兩大應用。對于單基因遺傳疾病來說，機制算是已經明確，對于多基因遺傳疾病而言，需要針對具體情況具體研究，但也能大概率確定是基因突變在先，患病在后，二者是因果關系。但絕大部分的惡性腫瘤不一定是這個邏輯，不管現在多么先進的治療藥物，很多時候只能延緩，很難根治，也就是說我們尚未找到徹底有效的治療手段，絕大部分的努力只不過是掙扎著延緩終點的到來。這不得不讓我擔心有可能我們對惡性腫瘤的認知存在一些根本性的視野盲區，也許未來某一天我們發現目前看到的所謂基因突變沒準是結果而不是原因，屆時花重金購置和打造的各種檢測設備及實驗方法就可能會被徹底遺棄，所有基于基因突變是原因這一假設而構建的體系都面臨著重建的風險。

當然，我只是表達自己的擔憂，希望它不不要變成真實。從某種角度來說，和別人做相同或類似的事情似乎更有安全感，要破除觀念不走尋常路總是需要極大的膽識和魄力的。我只能是建議大家多看看別的機會，不一定非要在存量市場里互相廝殺。此處拿膿毒癥檢測只是舉例，并非具體的行動建議。

更新用人觀念

要想有競爭力和發展壯大，歸根結底都離不開人才，我們傳統的用人觀念都是到人才市場中招聘或熟人推薦，談好一份薪水，人才來上班，老板給工資。但對于醫檢所這個行業來說，除了那些按照SOP做實驗的操作者而外（其實即便是這些崗位也和有無經驗，認真負責與否，嗅覺是否靈敏等有關，優秀的實驗人才同樣難得），如果要想搞研發，離不開有創新能力的研發人才，而精準醫學的浪潮興起還沒幾年，所以總體上人才儲備是明顯不足的，基于此我認為對于那些真正有實力的人才不能再用傳統的用人觀念待之，留住人才的方式有多種，常見而直接做法就是需要給股票，但為了規避決策權分散和潛藏的風險，可以同股不同權，這樣讓人才能夠受益于公司發展壯大帶來的紅利，同時又避免了股權分散帶來的決策風險。當然，股權設置是一門學問，足夠單獨寫一篇文章了，今天在這里略提一下只是為了提醒初創公司/醫檢所們更新用人觀念。不要再抱著雇傭與被雇傭的陳舊觀念了，要用共同的利益去追求兄弟情誼和長遠發展，而不是用兄弟情義來追求共同利益，后者往往不長久。

章（三）

關于醫檢所如何發展壯大的思考，不知不覺已經寫到第三篇了，總結分析我個人認為最終的出路只有一條，就是差異化，即向市場提供與眾不同的產品和服務，以下請指教。

1. 同質化的產品由于供大于求，所以幾乎沒有任何議價權，在市場的價格競爭中完全處于被動局面。由于沒有技術護城河，所以市場占有情況幾乎完全取決于客情關系，而客情關系不僅難以規模化擴張，也不穩固，這個原因已經不用太多解釋了。

2. 特色產品才有可能從中國大市場獲利（我在之前的文章中已經分析過大眾產品必然會被巨頭壟斷），我們來回顧一下目前幾個檢驗服務巨頭如金域等的發展歷程即可得知，它們有生意可做的其中一個因素就是其承接了醫院無法開展的一些檢測項目，這些低頻檢測項目看單個醫院其實不多，但多家醫院聚合起來就不同了，所以獨立的醫檢所才有了以特色去帶動數量從而取得發展的前提。本質上就是醫院有需求，而剛好只有它們能做，所以機會就有了。所以我們要努力提供的是有特色的產品，是醫院和患者在某些特定情況需要的產品，而這個產品剛好只有你能夠提供。如果真能做到這樣，那么全國乃至全球的市場可能都是你的。

3. 差異化的產品更容易形成口碑效應，如果市場里就只有我一家提供，那么當別人提起某某產品時，自然就會聯想到特定的公司，當別人需要該產品或科研服務的時候自然也就只能找我公司，連營銷推廣費用都省掉不少。如果我們提供的就是高度同質化的產品，自然沒有任何辨識度，在這個醫檢所多如牛毛的時代，就不要奢望別人能夠想起我了。

4. 差異化的產品更有可能會挖出金礦，不要小瞧低頻需求，有時候邊緣地帶蘊藏著大機會。當今時代，我們動不動就講大投入和大數據，其實如果我們真能把每一個碰到的疑難案例都進行追根究底地探索，沒準就能發現新大陸。與其跟風去搞大數據，或許還不如把手頭上的數據的價值挖掘到極致。大數據固然好，但也不是誰都可以玩，我們要警惕自己成為拿著金鋤頭去挖爛泥巴的人。

5. 差異化的產品有利于把生態做得更加豐富多樣，有利于行業健康發展，從而讓這個大生態下的所有角色都能活得好。我們一窩蜂地去瞄準那個最明確的體量最大的需求，但往往忽視了那些雖然發生頻率低，卻也仍然需要解決的痛點。一個健康的產業結構和社會組織一定不是某一項能力特別突出而其它項都特別差勁（看看蘇聯），而是不管多么小眾的需求都能得到良好的滿足，多么弱勢的小眾群體都能得到平等的關注和照護。

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雖然表面上看起來，差異化的產品意味著要放棄一個很大的市場，但搶得頭破血流卻只能分一個零頭的大市場對一個醫檢所而言也就失去意義了。最終，醫檢所發展壯大的路可能有很多條，但一定離不開獨特而質量過硬的產品作為支撐。

章（續）

我原本計劃通過上一篇文章暫時結束這個系列的，但文章發出后有幾位朋友提了些問題，后來想了想，還是把問題總結一下再發一篇。除了之前提到的幾點之外，我認為一個醫檢所發展壯大還有以下幾點值得注意。

報證，必須讓自己進可攻退可守，不至于太被動

我之前也不止一次表達過這個觀點了，對于腫瘤伴隨診斷而言，隨著各種靶點明確的小panel持續被批準，如果一個醫檢所不跟進報證，那么當相關法規落地執行之時就會很被動，如果大流量的醫院都限制甚至禁止樣本外送而改為自己開展，那么醫檢所好歹還可以依靠銷售試劑盒這一模式持續經營，而試劑盒是需要有證的，這樣醫院才能合規采購，不然就只能是打著科研的旗號往醫院賣，但很難起量，而且不長久，競爭也會非常激烈，因為很多沒有證的友商也會通過這樣的方式進入，陷入了一種低水平的尋租式的惡性競爭。退一步說即便醫院到時候主要采用外送模式，有證在應付合規檢查方面也更具優勢。總之有證（即合規）是讓自己立于不死之地的一個必要措施，是入場券。雖然實際情況要更復雜些，但這個道理對遺傳疾病檢測也類似。

科研服務的理念要升級，不要僅停留在替醫生發表文章的服務水平上

經過這幾年的商業概念大洗禮，醫院商業化經營的意識越來越強，醫院逐漸明白自己是流量入口，掌握著所有商業公司夢寐以求的金鑰匙，自己才是最大的話語權擁有者。所以有實力的大醫院不再滿足于只是配合商業公司，轉而占據主動。不管科學研究還是商業轉化，都逐漸處于強勢地位。再加上醫改一直朝著控費的方向進行，所以醫院也在摸索自己的商業化道路，一旦走通，就會帶來豐厚的商業回報，可以彌補甚至大大超過原來坐地收租那種粗放模式的收益損失。此外商業化探索的成功也會為醫院掌握話語權的人士帶來更多別的回報。在商業化主導的時代，如果一個專業人士的研究成果能夠讓更多的人受益，那么不管該成果是否在理論層面有重大突破，他的影響力都會更大，從而在各種學術資質的評審中占據更有利的地位。

據我了解，數家大醫院都在和第三方公司合作開展試劑盒、藥物和醫療器械設備等等的研發生產。就整體而言，這當然是一種好事，逼著大家做產業升級、投入研發、提升技術含量、促進技術進步，從而構建多層次的健康產業生態，為中國患者提供更優質的服務。但這也給醫檢所提個醒，不要再繼續滿足于以往那種只靠給忙碌醫生發表文章的觀念了，需要站在更高的格局上去看待與醫院的科研合作，著眼于產業轉化，深挖科研合作的價值，探索新的合作模式。總之，技術在發展，社會在變，我們的觀念也需要隨之調整。

再聊聊小眾市場

我在本系列的章（一）中提到為醫院提供分析軟件是一個小眾市場，把它和醫院里現在各種成熟的信息系統進行對比，當時的結論是這個模式很難成一個全國性的巨頭。當然我現在還是持這個觀點，但有幾個點如果做到了或許能有助于發展壯大。

1. 構造少數幾個口碑效應醫院，然后盡可能快速鋪開，搶占市場。利用專業化先打造幾個口碑醫院（如通過向醫院提供專業培訓帶動軟件銷售），然后迅速擴張。醫院客戶有一個特點（甚至是所有2B的客戶都有這個特點），一旦他們決定購買并投入實際使用之后，一般就不輕易更換，而且后續的相關需求可能還會繼續由你來提供。

2. 立足提高準確性和效率，產品要有一定的個性化定制。產品首先需要專業，準確性是最基本的保障，其次如果能和醫院的流程深度綁定最好，因為以后脫離你的難度也就越大。

3. 經常及時升級。包括數據、算法和系統操作易用性等，持續不斷地改進，一定不要只滿足于第一版。一方面是行業在進步，研究結果在持續更新，另一方面，競爭對手可能在模仿學習。如果你總能快速升級，既能繼續提升口碑和品牌形象，也會增加友商的跟進難度。

4. 確保售后質量要跟上。盡量不要出現負面形象，這一點很重要，掙的就是辛苦錢，就不要怕苦怕累，把售后服務做到家。

5. 投入研發。包括生信部分和軟件本身都需要研發，夯實底層架構，便于快速靈活定制，滿足不同的客戶需求，進一步支撐快速擴張。

6. 保持最精簡但是必要的人員結構。寧要精兵一個，不要慫貨十人，再搭配合理的利益分配結構，驅動大家盡全力發展。

回顧歷史可知，現在醫院里用到的很多專業系統一開始都是從各種很基礎的工作站之類的演變而來的，最早開發并往醫院銷售工作站的那些人早期確實掙了一些錢，但絕大部分都沒能發展壯大，他們往往停留于掙點小錢的個體戶思維，在后來的醫院信息化浪潮中敗給了正規軍，所以要想發展壯大，得自己有意識地變成正規軍。

隨著測序成本的持續下降、科研不斷取得進展和各種生態逐漸發展成熟，假如未來基因檢測會變成醫院里的一項常規檢查，那么在此之上衍生出來的各種管理和應用軟件必然也會有更大的市場空間。當然以上幾點只是我個人的部分總結，供有志于往這方面發展的醫檢所和公司及個人參考。

正確對待資本的力量

這一點我原本不打算聊的，但好像繞不過去，所以簡單說兩句。首先，如果要做市場中已有的大眾同質化產品，且還想要擠進top3，資本的力量得非常雄厚才行，而且它做好了和你長期并肩奮戰的準備。所謂長期奮戰，不僅僅是持續投資，還得有十分專業的投后服務。其次，你得有一支能打硬仗的核心隊伍和科學合理的組織管理，因為靠重資本擴張的方式必然要求迅速鋪開，而迅速擴張對一個公司的組織管理能力要求很高，如果停留于小作坊的管理模式和人才結構是無法支撐的。還有，你的產品最好還是得有一些特色，讓市場故事比較容易自圓其說，至少聽起來像是一個靠譜的故事。所以這聽上去有點像蛋和雞的矛盾，這也是我在章（三）中建議尋找差異化競爭的原因之一，總之幾乎所有資本都只會錦上添花，而非雪中送炭，打鐵還是得靠自身硬才行。

章（終）

上次章（續）發完之后，有兩位朋友希望我站在檢驗巨頭的視角來說說為何小規模的醫檢所必須要尋求差異化發展的道路，我在此總結成文發出來。

當然，我沒法做到完全站在巨頭們的視角上，因為我自己還不是巨頭：），終歸我還是只能站在自己的視角里看。?

先來看看檢驗巨頭們面臨的一些挑戰，對于普檢項目來說，利潤率很低，是規模經濟，如果沒有足量的樣本，是不足以支撐其正常運營的，不僅交付周期無法保障，就連低價采購優勢也將不復存在。總結起來它們的挑戰主要有以下幾點：

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1. 削減成本的挑戰

它們在內部必然依賴于越來越高的自動化和精細化運營管理等措施以提高效率和削減成本，提升自動化水平可以通過引進先進的系統和設備來實現，當然這也是要投入的。由于樣本的收取、運輸、對接、交付和售后服務仍然需要人工介入，所以在運營管理上必須投入資源，不停地優化流程和組織管理結構，需要越來越精細和敏捷，才能從石頭縫里去擠利潤。

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2. 市場開拓的成本高

它們在外部必然需要不停地開疆拓土，但由于受到服務半徑的限制，所以必須全國鋪開設點，而這無疑會增加成本，這和純線上的商業模式不同，醫檢所這門生意的邊際成本遞減效應幾乎可以忽略，所以現在巨頭們所開設的醫檢所，也并非每一個都在掙錢。

3.?資源利用不足的壓力

由于檢驗設備和各種系統主要是對外采購，有損耗折舊，過幾年就會面臨著更新換代的需求；與此同時其構建的冷鏈物流也存在利用不足的現象；再者，內部醫療器械創新網也可能會有使用不充分的情況存在，如此等等。所有這些都要求巨頭們必須要盡可能地讓每一個資源的利用率都持續停留在高位。

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4. 價格戰的困境

為了拿到更多的樣本，直接和間接形式的價格戰不可避免，比如打包、共建、延遲收款、提供輔助服務、推遲供貨商的應付款等等。此外，還有一些檢驗設備和試劑廠商，出于自身利益考慮，也在極力游說醫院采購設備試劑自己開展檢測，因為大巨頭對設備和耗材的采購價格壓得更低，且選擇的供貨商有限，所以大量的設備和試劑商會極力鼓動醫院自己開展檢測業務。

在下沉市場里，這一場戰爭打得很激烈，這在一定程度上分流了巨頭們的流量。生活在大城市可能感覺不到，中國有很多地方的醫療水平其實還有相當大的提升空間的，很多醫護人員拿著已經落伍的診斷方法和治療方案對大量的就醫民眾進行診斷治療，誤診屢見不鮮。而與此同時，由于專業判斷上的不足以及醫院自身資金比較匱乏，導致這些地方又給商業公司留下了很多靈活運作的空間，所以價格戰不激烈才怪。

說起來有點諷刺意味，檢驗巨頭們打著通過帶量采購以降低檢測成本的旗號在影響政策制定和醫院決策，但不甘服輸的上游供貨商們又在用另外的迂回手段極力地到市場里分一杯羹。雖然以目前看，普檢的第三方化是大趨勢，但真實世界里的利益交織則是盤根錯節，遠比宏觀大勢要復雜得多，對身處其中的角逐各方而言，不到最后是不會放棄的。

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5. 政策風險

因為普檢項目可以通過醫保報銷，所以普檢其實是在掙醫保的錢，由于醫保吃緊，所以我國的醫保控費越來越嚴格，不難理解檢測價格必然會逐漸走低，未來或許只能靠微利運營。開個腦洞，不排除未來某個巨頭會剝離普檢業務給別的巨頭，從而讓普檢最終寡頭化。另外我了解到有的地方規定如果樣本外送就不能報銷，患者對自己的錢袋子看得很緊，這無疑也會影響巨頭們的收入。

雖然總體而言，只要不發生嚴重的經營管理失誤，普檢項目在全國的格局基本上已經確定，短期內難有明顯變化。但對于普檢來說，第三方醫檢所從誕生之初就帶著對高檢測樣本量的天然追求而來，這個屬性要求它必須依賴足夠大的樣本規模，否則就難以為繼。

在這些挑戰面前，檢驗巨頭們也一直在突圍，尋求新的增長點，總結起來主要有如下一些措施。

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1. 開展一些邊際成本更低的業務。

如金域開展遠程病理會診，遠程病理的服務半徑要更大，附加價值也更高，在醫療條件不是特別發達的地區，如果患者在當地就能接受高水平的病理診斷確實是有價值的。總之，巨頭們會不停地探索邊際成本更低的新業務模式。

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2. 開展特檢項目

由于監管政策尚未落地執行以及由患者直接支付，所以特檢項目如NGS相關檢測的溢價空間更大，巨頭們憑借已有的普檢服務網絡大力推廣特檢，但特檢項目在醫療條件不發達的地區（下沉市場）接受度還有限，這和檢測技術無關，主要是檢測前后的醫院端的配套支撐還跟不上，大白話說就是醫生們還沒完全準備好。所以針對下沉市場的推廣必然要更有耐心一些，但好在小規模的醫檢所目前沒有能力去染指下沉市場，所以一旦需求開發出來形成規模之后巨頭們是可以享受成果的，起碼一段時間內是穩固的。而在醫療條件好的大市場里特檢項目的競爭是非常激烈的，這個不用贅述了。

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3. 持續新增檢測項目

利用已有的普檢服務網絡收集需求，并持續增加和推廣新的檢測項目，美國檢驗巨頭Quest和LabCorp能夠檢測5000+項，而國內的巨頭們還不足3000項，所以還有空間。雖然這些新增項在巨頭之間并不構成競爭優勢，但足以把很多實力不足的醫檢所擋在門外了。

4. 現有資源的最大化利用

金域幾年前還嘗試過2C的業務，即提供直接面向消費者的檢測項目，如普通的血檢尿檢，還有一些基因檢測項目，除了探索新的增長模式之外，同時打算讓其冷鏈物流網絡和檢測吞吐量得到最大化的釋放估計也是一個原因。那陣子在國內幾個城市招募護士兼職提供上門抽血服務，價格不貴，檢測速度和結果也都還不錯，就像是檢驗領域里的滴滴共享出行。

我當時和朋友說這個模式很難走通，首先，針對健康體檢的用戶而言，只提供血檢和尿檢是不夠的，雖然說現在很多體檢機構的其它檢查項目也基本上是流于形式，但畢竟心理安慰作用還是有的；更何況很多時候體檢服務是由雇主買單，個人就更沒有動力自費重復購買一次檢驗服務了。其次，這些潛在的用戶群體同時也是健康體檢機構的用戶，而健康體檢機構本身就提供檢驗服務甚至是外送至金域，所以這是在搶存量市場甚至是和自己的客戶搶市場，從而導致本來可以通過健康體檢機構去向用戶推廣產品的路被堵死了，而自己去做C端市場的推廣運營那投入可不小，所以如果你從未聽說過金域曾推出過這樣的產品也不足為奇。再者這是低頻低密度消費，而且還通過補貼讓護士提供上門服務，這無疑大大提升了成本。這個和外賣打車不同，外賣打車的顧客密度足夠高，外賣消費有時段規律，打車有熱點區域和時段規律，而檢測業務的客戶密度低太多了，低到無規律可循，有可能一個護士在A地點抽完血之后下一站要到遠隔10公里之外的B地點去抽血，只要顧客密度不夠，再怎么優化路徑和調度也無濟于事，這么高的運營成本很難賺到錢。后來金域好像轉變了思路，開始和保險公司合作，向保險公司的客戶提供增值服務，但不知道這個模式到底為其帶來了多大的業務量，憑直覺推測應該很小。

難歸難，巨頭們一定會設法讓自己的檢測吞吐量最大化的釋放，至于方法和手段可能就多種多樣了，上述只是我接觸到的其中兩種模式而已。

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5. 密切關注技術發展和科研動向

它們一旦發現有潛力的技術和科研成果，就會盡快尋求合作，不停地構建豐富的多層次的醫療器械創新網網絡，從而形成多種收入和增長來源，避免依賴高風險的單一的收入來源結構。全世界各大公司貌似都脫離不了這一規律，一旦做大，就必然會尋求業務多元化以抵抗單一收入風險。

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6. 更加靈活的推廣模式

雖然普檢本身利潤率已經很低，但有的公司為了搶占市場，不惜出讓利潤在當地招募代理商，以求快速打入醫院市場，等到合適的機會再把代理商和諧掉，沒有中間商賺差價，自己就是最大的中間商。

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7. 尋求政策支持

利用醫改政策，影響地方政府向第三方醫檢所傾斜，因為理論上第三方醫檢所的檢測成本更低，可以節省醫保開支。而且有些地方政府為了扶持本地企業，在政策制定上確實給了巨頭們充分的支持，甚至扮作媒人，整合各種資源以支持本地的檢驗巨頭發展。

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8. 自產自銷

有的巨頭本身就生產檢驗耗材如試劑之類，通過這種方式可以降低運營成本，而且可以打造在價格戰中的優勢。順便提一句，也有一些上游廠商干脆自己做起了檢驗服務，盡管目前看尚無法對巨頭構成威脅，但多少會影響巨頭們的流量。雖然我本人對此模式持不支持態度，因為這在某種程度上是和自己的客戶搶食，有可能會得不償失，但確實有廠商在開展，我們持續關注吧。

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9. 模式創新

比如通過投資和孵化的方式擁有很多公司的股權，其內部員工（或其它有潛力的人士）只要有創業想法，且業務和其自家產品不沖突巨頭們就可能會考慮支持孵化，這也許是一條突圍的路，因為這些孵化的企業就像種子，一旦播撒出去，這些種子都會盡力尋求生存以及發展壯大，靠一個公司的力量始終有限。

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10. 拓展海外市場

有些巨頭已經開始把部分目光投向海外，特別是東南亞市場，以尋求新的增長點，但中國公司出海要學習的東西還有很多，這注定是一條摸著石頭過河的路，未來如何發展還充滿著較大的不確定性，不排除未來這些國家和地區以國家安全為由禁止外國公司直接經營檢驗業務，考慮到美國主導下的地緣政治格局以及東南亞國家和中國的敏感關系，這一潛在風險是不得不考慮的。

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所以巨頭們都在用各種辦法突圍，而NGS醫檢所們所從事的特檢項目也是巨頭眼中的肥肉，它們一定會奮力爭搶。如果沒有特別的技術優勢和差異化的產品，小規模的NGS醫檢所在和巨頭們的對抗中必然處于劣勢。而且進一步地，小規模的醫檢所也面臨同樣的規模化難題，樣本太少根本就不掙錢，遲早會因為技術和設備更新步伐跟不上而掉隊，所以也需要不斷地擴張以獲得更多的樣本，如果沒有差異化的競爭優勢，其擴張難度就可想而知了，這可是從別人嘴里搶食，存量市場里的廝殺從來就沒有溫良恭儉讓。這也是我為什么反復強調NGS醫檢所一定要做差異化的產品，要做研發創新的原因之一。

以上均為個人觀點，若有雷同，純屬巧合，謝謝閱讀。